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要给销售团队打鸡血?得看薪酬方案

来源:http://www.sznbo.com 责任编辑:环亚娱乐ag88登录 更新日期:2018-09-14 07:33 字体:
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  成为商学院教授前,我曾是一名管理咨询顾问,当时参与的一个项目深刻改变了我的职业走向。客户是一家消费品跨国企业在亚洲的销售部门,该公司以上门销售为主,销售员整日外出拜访各家小型零售店铺。工作过程中,有一件事让我很惊讶:我发现销售经理总在听团队抱怨薪酬问题。

  在销售团队看来,公司的薪酬和绩效评估体系问题颇多。有人认为销售指标高得难以完成;有人负责的片区条件较差,发展客户难度高;还有公平问题:有人仅仅因为所在片区条件好就挣得多,这让通过自身努力出色完成任务的销售员感觉不公平。我敢说,你能想到的销售团队对薪酬的意见,这家公司的销售经理都能听到。

  对薪酬体系费心思量的,并不只有销售员。销售团队薪酬在市场营销预算中占比很大,为提高薪酬支出回报率,并更好地激励销售员、增加销售收入,管理层经常对薪酬规则进行微调。公司的薪酬体系原本相当简单:销售员的薪酬包括固定工资和1%左右的提成。管理层担心,如果仅以销售额为准,而不考量客观环境因素,就无法准确评价销售员的贡献。因此,调整后的薪酬体系更注重考察销售员的行为和主观努力:例如,部分薪酬现在与客户满意度、潜在客户拜访量(无论能否成功转化)和已有客户保留率挂钩。互联网产品经理需要懂哪些机器学习知识?

  这次项目经历激起了我对销售团队激励问题的兴趣。随后我开始阅读相关学术文献,并最终来到耶鲁大学攻读营销学博士,研究销售团队管理和薪酬体系的相关理论和实践。目前我在哈佛商学院继续这个领域的研究。

  相对于社交媒体和数字广告等时髦营销话题,关于销售团队管理和薪酬体系的研究较少,但过去10年中这一领域进展相当快。20世纪70年代和80年代建立的基本理论仍部分成立,而研究者现在开始用两类新方法对其加以重新验证:一是对企业销售和薪酬数据进行实证分析,二是在企业实地进行分组对照实验,考察不同薪酬方案对不同销售团队行为和业绩的影响。

  一系列新研究已经证明,某些传统薪酬规则可能损害销售业绩。例如,大多数企业设置提成上限,这可能挫伤高绩效销售员的积极性;销售管理中的“鞭打快牛”行为(如果销售员超额完成年度指标,下年即上调指标),有可能损害长期业绩。在学术界长年的实验室研究之后,基于田野实验的研究也带来了新发现,如奖金名目和发放时机如何影响销售团队士气。

  本文中,我将与读者一道回顾相关研究的进展,并对销售团队薪酬管理提出具体建议。我希望这能促使管理者思考激励销售团队的有效方法,也让他们从销售员对薪酬不公平的抱怨声中解放出来。

  长期以来,销售团队薪酬的相关研究一直以委托代理理论为指导。经济学中的委托代理理论关注委托人和代理人间的利益冲突及其后果。以企业所有者和雇员为例:老板希望员工最大限度地付出;员工有可能骗过监督管理,尸位素餐。包括以高管为对象的股权激励在内,大部分激励计划和浮动薪酬设计都是为使委托人和代理人利益一致;销售提成(佣金)制度也是一例。

  早在经济学家开始构建委托代理理论几个世纪以前,商业销售提成即已出现。公司采用销售提成制度,主要有三个原因:首先,与大部分工种不同,销售员的短期业绩更易衡量;其次,销售员在外工作,一般很难监控,管理者无法知道他们是在拉客户还是在家打游戏,提成制度则能提升管理者的控制力;第三,人格类型分析表明,销售员普遍属于高风险偏好型,弹性薪酬方案对他们更有吸引力。

  20世纪80年代出现的几篇重要论文,影响了企业对提成制度的使用。其中一篇由哈佛商学院的拉吉夫•拉尔(Rajiv Lal)与几名合作者所著,主要讨论不同行业中销售流程的不确定性如何影响薪酬设计。作者发现,一家企业销售流程不确定性越高,销售人员薪酬中固定薪酬占比应越高;销售流程确定性越高,提成收入占比应越高。例如,波音公司销售员可能几年才能谈下787飞机订单,这样的公司如果主要按提成付薪,将很难招到人。相反,如果销售发生地更快更频繁(如上门推销员可能每小时就成交一单),且销售流程确定性较高(即主要与销售员能力和主观努力相关),那么薪酬应主要基于提成。对于企业如何设定固定工资和提成比例,这项研究现在仍是重要参考。

  20世纪80年代末的另一项重要研究来自经济学家本格特•霍姆斯特罗姆(Bengt Holmstrom)和保罗•米尔格罗姆(Paul Milgrom)。他们合作了一篇高度理论化、假设条件复杂的论文,主张固定比例提成是最合理的销售团队薪酬方案。作者认为,如果薪酬规则过于复杂、与业绩目标挂钩的各种激励手段太多,销售员会想办法利用规则漏洞。最常见的钻空子行为是在签单时间上做文章:例如一位销售员年底尚未完成全年指标,他可能会请求关系不错的客户把下年1月的单子提前到12月的最后几天;相反,如果销售员提前完成全年指标,他可以把12月的单子拖到1月签,给新年开个好头。

  霍姆斯特罗姆和米尔格罗姆主张的这类高度简化的薪酬方案有其优势,至少管理的难度和成本较低。但考虑到员工的动机和需求各有不同,多样化的薪酬制度能吸引更多不同类型的销售员,很多公司选择相对复杂的薪酬方案。理论上,为激励个体发挥最大能量,公司应为每一位销售员量身定制薪酬规则。例如,有人最看重现金收入,有人最希望得到认可,还有人更喜欢免费旅游或购物卡;对于一些人,季度奖金激励效果更好,另一些人则对完成年度目标更有动力。但个性化薪酬方案的管理难度和成本太高,且容易滋生关于收入的八卦闲聊,导致公平性争议及同事不和。因此,个性化薪酬方案目前并不普遍。

  薪酬设计中的公平问题相当复杂。例如,管理者清楚,包括销售在内任何领域的成功都需要一定运气。假设一名饮料公司销售员负责的片区刚好新开了一家沃尔玛,他的销售额和提成会上升;但这只是由客观因素造成的,因此公司不过是在为他的运气买单。而如果销售员只是因为运气不佳而遭受收入下降,他可能会郁闷地离开。这种人员流失可能造成麻烦。因此,很多公司仍采用相对复杂的薪酬体系,这样虽然管理难度和成本较高,但能吸引不同类型的销售员;为减少运气因素对公平性的影响,管理者还可设置提成上限,或在绩效考核时注意评估销售员的主观努力,而非只以最终销售额为准。

  区别于较早的研究,近10年来关于销售团队薪酬的研究不再仅从理论出发。虽然企业通常对自己的薪酬体系讳莫如深,但研究者已开始说服他们共享数据,并已取得了一定成果。这部分是因为大数据的流行:管理者希望研究者运用先进分析工具,帮助他们找到更有效激励员工的方法。最新实证研究得出的结论中,有些出人意料,有些则证明了传统薪酬规则的有效性。

  弗吉尼亚大学达顿商学院教授汤姆•斯蒂恩伯格(Tom Steenburgh)2008年发表的论文,是这批研究中较早的一项成果。斯蒂恩伯格说服一家办公设备B2B公司提供几年的销售和薪酬数据,分析每名销售员的薪酬对其表现的影响,并尝试从中总结一般规律。这家公司薪酬体系比较复杂:销售员的薪酬包括底薪、提成、季度绩效奖金、年终奖,以及与特定销售指标挂钩的超额提成。斯蒂恩伯格重点考察的是,有无证据显示销售员利用规则漏洞,为完成指标提前或拖后签单。这个问题非常重要:钻空子行为并不会为公司带来更多收入,所以为此提供奖励纯属浪费。

  斯蒂恩伯格发现,虽然销售指标完成情况关乎大笔奖金,但没有证据表明销售员会利用时间差玩数字游戏。他认为原因在于,这家公司的客户严格按照自身需要签订合同(例如只在季度末或年末签单),且监督管理力度足够强,能够防止销售员钻空子。对于大多数企业的销售部门,销售指标和奖金都是薪酬体系的重要组成部分,因此这项研究很有意义。

  2011年,加州大学洛杉矶分校的桑约格•米斯拉(SanjogMisra)和斯坦福大学的哈里克什•奈尔(Harikesh Nair)发表的一项研究分析了一家财富500强光学企业销售部门的薪酬体系。与上述公司不同,这家公司采用相对简单的薪酬方案:销售员薪酬包括底薪和绩效提成;与很多大公司一样,为防止奖金总额过大,设置提成上限。

  经过数据分析,米斯拉和奈尔得出结论:设置提成上限有损总体销售业绩,取消奖金封顶对公司有利;此外,鞭打快牛的管理方式影响了销售团队士气。销售指标的设置和调整是销售人员薪酬方案中非常微妙的部分,对于鞭打快牛也存在争议:有人认为如果不提高指标,销售员太容易拿到提成和奖金;但也有人认为,公司在一位销售员取得出色业绩后仍提高指标,实际是在惩罚最优秀的员工。

  米斯拉和奈尔预测,如果取消提成上限,且不再设置销售指标,销售额将上升8%。这家公司采纳了他们的建议,结果下年度全公司营收上涨9%。

  我本人主持的一项关于销售团队薪酬的研究2014年发表于《营销科学》(Marketing Science)杂志。和斯蒂恩伯格一样,我们的研究对象是一家办公设备B2B公司,该公司采用较复杂的薪酬方案。通过分析数据,我们考察了该公司薪酬方案如何分别影响高绩效、低绩效和中等绩效销售员的表现。

  研究发现,薪酬方案中的底薪和直接提成对这三类销售员的影响较为相似,而其他薪酬规则对不同类型的销售员产生了不同的激励效果。例如,超额提成能持续激励顶尖销售员,使他们完成指标后仍保持投入。季度奖金对低绩效销售员最为重要:年度目标和年终奖金对高绩效员工激励效果更强,而低绩效员工更需要短期考核来保持动力。这与教师激励学生的方法有些类似:对于优秀学生,只需等他在期末考试中发挥水平;较差的学生则需要用小测验不断刺激。我们的研究证实,销售团队的激励也是同样道理。

  此外我们认为,如果公司将季度奖金由当季结清改为累计发放,销售额将提升。假设某位销售员一季度和二季度销售指标均为300单位。按照当季结清的奖金规则,如果他一季度未完成指标,但二季度完成,那么将得到二季度的奖金;而按照累计规则,无论一季度表现如何,他需要在前两个季度一共完成600单位,才能拿到二季度的奖金。由于本季度的表现计入下季度,销售指标累计制度能在业绩低迷时有效激励销售员。实际上,没等我们提出建议,该公司管理者就已决定实施累计制度。

  近几年,部分企业不仅与学术界共享销售和薪酬数据,也开始同意研究者展开短期田野实验,对照检验不同薪酬方案的效果。引入田野实验前,大多数关于销售人员薪酬的实验都只能在实验室中进行,对象一般为志愿者(以学生为主)而非现实中的销售员。从模拟环境来到真实环境,这让实验成果更具现实意义和说服力。

  举一个实例。我和同事达斯•纳拉扬达斯(Das Narayandas)最近与一家南亚耐用消费品公司进行合作研究,该公司销售部门一直采用简单的固定比例提成制度,不设置销售指标、奖金和超额提成。管理层打算尝试设置奖金来进行激励,因此我们用了6个月时间,用对照实验的方式测试了一系列薪酬方案。

  其中一项方案是:“如果一周内销售业绩达到6单位,周末发放奖金”。另一项方案运用了损失规避原理(同样数量的损失和获益相比,损失带来的心理感受更强烈),在表述上有所区别:“如果销售业绩达不到6单位,取消周末奖金”。按同样的思路,公司管理者建议测试另一个更极端的方案:“每周初发放奖金,但如果当周未完成销售指标,须全数退还”。

  结果是,在这三项实验中,得到奖金激励的实验组表现均超越了没有奖金激励的对照组。但损失规避原理并未发挥明显作用,我们认为部分原因在于实验使用了流动性较强的现金,并计划以后尝试实物奖励。

  如果以奖励(gift)而非奖金(bonus)的名义发放现金,对销售员表现有何影响?一般来说,奖金或分红被看作交易行为,奖励或馈赠则被体认为人与人之间善意的交换行为。在本项实验中,我们无条件发放了现金,并告诉员工这是公司的奖励。我们发现,w66利来周五沪深上市公司重大公告速递 更新中,发放奖励的时间节点会直接影响销售员的态度:如果在考核周期刚开始时发放奖励,销售员认为这是上一周期努力工作的回报,因此当前周期容易偷懒;如果告诉他们当前周期结束时将发放奖励,他们会更努力。我们的结论是,如果公司希望以此与员工建立友好互惠关系,就应谨慎选择发放奖励的时机。

  其他研究者也在通过田野实验考察薪酬方案调整对销售团队的影响,但这些研究大多很新,尚未正式发表。2014年一次会议上展示的一篇论文证明,如果销售员参加公司组织的关于所销售产品的考试,并获得现金奖励,销售业绩将提升。在这个例子中,公司依据销售员主观努力而非销售数据付酬。另一项田野实验发现,相比等额现金,销售员更看重带薪休假券、电器等非现金奖励。随着更多研究者和企业合作进行实地试验,销售部门管理者将可能找到更有效激励团队的方法。

  我在企业销售团队薪酬领域的研究已持续10年;有时我会想,如果回归管理咨询老本行,我能给销售部门管理者提供哪些具体建议?

  在一些方面,我的观点非常明确:公司应取消提成上限;如果考虑到内部平衡不得不设置收入上限,也应让它尽可能高。我的研究清楚地表明,如果各种业绩水平都有相匹配的激励手段,总体销售额将提升。某些销售员的收入暂时超过上级甚至高管,虽然这可能引来问题,但有证据显示,如果取消不合理的提成上限,公司整体将受益。

  我建议销售部门管理者在设置和调整销售指标时保持高度谨慎。例如,我的研究显示,鞭打快牛会造成不利影响。对于超额完成年度指标的销售员,管理者容易觉得指标定得太低、应该不断加码;但一定不要让销售员感觉薪酬体系不公平或受运气因素左右,而销售指标调整不当恰恰容易引发这种感觉。如果经济下行等客观因素导致销售指标难以完成,建议管理者在年中下调指标。设置目标的关键,在于将鞭策的力度保持在合适水平。

  基于我本人的研究,我建议企业销售部门采用多样化的薪酬体系:不过于复杂,但也为能力各异的销售员设置相匹配的激励手段(如季度奖和超额提成),尽可能让整个团队一整年保持投入。

  最后,我建议企业销售部门对薪酬体系多做实验。近10年来,企业开始认识到实验、尤其是分组对照实验的价值,消费品行业的很多公司现在都通过不断实验来优化定价。激励手段变化引起的员工行为改变可能显著影响公司收入;作为一项主要成本,销售团队薪酬亟需有效管理。因此,我们仍需通过对照实验来探索销售团队的最优薪酬体系。与学者合作进行实验,企业将从中受益:让受过严格训练的研究者负责,实验环境将更完善、流程更规范,且结论更严谨。如果能有效激励销售团队,企业整体将更优质,使员工和股东共同获益。从这个角度说,销售人员薪酬研究具有更广泛的价值。

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